企业绩效考核的困境与解决思路

文：和君高级咨询师 闫景连

又到年终，各类企业的人力资源部门都开始忙起来了，同时诸多困扰着企业绩效考核的老大难问题又摆在了各级领导和HR部门面前，许多企业的HRD都感觉绩效考核已经成为企业的一个“鸡肋”了，弃之不用，领导不满意，实施中流于形式，没有起到应有的作用，员工不满意。面对这些普遍性的问题，根据笔者多年来为各类企业提供人力资源管理咨询服务的经验和案例，提出以下解决思路和建议，供企业管理者和HR部门参考。

一、企业主要领导人的重视是关键

绩效考核要落到实处，企业“一把手”的高度重视和亲自推动是关键。在咨询中发现，许多企业的人力资源部门在推行绩效管理时往往陷入唱“独角戏”的尴尬局面，得不到企业“一把手”的有力支持，“一把手”处于各种原因对绩效管理缺乏应有的关注和支持，导致绩效管理体系实施效果大打折扣。

事实上，绩效管理绝不仅仅是人力资源部门的事，绩效管理要在一个企业顺利推行，它一定是个“一把手”工程。因为绩效管理的根本目的是促进企业整体绩效的提升，而绩效管理与绩效考核正是推进战略实施、促进业绩提升的有力抓手，因此，主要领导要解决好自身思想认识的误区，自觉履行企业“一把手”的责任和义务，主动配置资源，才能保证绩效管理和绩效考核的顺利推进和有效实施。

二、必须有一个健全的绩效组织管理体系

没有考核，管理就不可能做到位。要把考核做好，就必须建立严密的考核组织，制定科学的实施方案，并坚持定期考核，奖惩到位，才能做到适时激励，才能树立考核的权威性和有效性。

所谓的考核组织管理体系，在企业层面应成立考核领导小组，一般由公司总经理（或常务副总）担任组长，考核成员由人力资源部、办公室、生产部、财务部、监察室五个职能部门安排专人负责，明确各个考核部门的主要职责和考核具体内容，并明确人力资源部为公司考核的主管部门，各直线部门领导为实施部门。在实际操作中应制定考核领导小组、人力资源部门及各直线部门关于考核的具体职责，以便于明确责任，各司其职，各负其责。

三、必须明确并严格执行考核的基本原则

在考核上要做到“四个坚持”原则：一是坚持公开公正的原则；二是坚持分级管理、逐级考核的原则；三是坚持奖金总额有效控制的原则；四是坚持刚性考核的原则，不考虑任何主客观因素。尤其是刚性考核原则，是一条重要的原则，在实际考核操作中非常关键。

四、考核指标的设定要重点突出不宜过多

考核指标是个指挥棒，你考什么，部门、员工就会关注什么。在设定绩效考核指标时，一定要重点突出，所谓重点就是要抓住对企业战略和年度绩效有显著影响的“关键业绩指标（KPI），具体操作一般可用“关键成功因素分析法”或“平衡计分卡”等工具来确定。

示例：某制造企业-关键成功因素法（key success factors）确定KPI指标

企业在分解和设定KPI考核指标时，对部门和岗位的考核指标一般不要超过六个，太多的考核指标一是抓不住重点，二是操作性差，三是加大了各级管理者的考核工作量，完全没有必要。

五、员工的考核是否采用强制分布的问题

这个问题已经成为各类企业绩效考核实际操作中的难点，究竟如何看待？笔者认为，不能采取简单的“一刀切”模式，应主要依“企业所处行业、企业文化和管理的成熟度”三个因素来考虑。建议如下：

1、行业因素。高新技术行业，技术创新是其竞争优势的重要因素，为此需鼓励部门、员工的创新能力和团队合作，故不宜采取强制分布；传统行业（如制造等），既强调结果，更强调过程，可以进行强制分布；

2、企业文化。真正偏重于 “以人为本”文化理念、注重企业内部和谐的，可不实行强制分布；反之，则可实行强制分布；

3、管理成熟度。企业发展尚属于“业务导向”阶段的，“发展是第一要务”，其重点是抢市场、上规模，因而企业的内部管理基础较差，各级管理者的素质和技能参差不齐，整体的企业管理成熟度不高，可不实行强制分布。

如实行强制分布的企业，在实际操作中如何进行强制分布更能体现科学性和公正性呢？可以提供的几种思路和方法如下：

思路一：

1）对10人以上的部门，可根据员工的考核分数，按强制分布的比例要求，直接进行强制分布。

2）对10人以下的小部门，部门领导根据考核得分，在结合运用岗位交叉比较法，进行等级强制分布。

思路二：

1）对10人以下的小部门，先考核组织绩效，即各部门经理的考核得分乘以各部门的战略系数即为部门的组织绩效考核结果，并换算成部门考核系数；示例如下：

（注：各部门战略系数，根据各部门对企业战略支撑的重要程度，按统一标准进行测评后确定）

2）把部门员工的考核分数×部门调整系数D，得到部门员工的调整考核分数，示例：假设部门A有6名员工、部门B有4名员工，其员工调整后的考核分数如下：

3）把几个小部门的员工绩效考核结果合并在一起进行强制分布，见下表：

经过调整后的员工考核分数及强制等级分布

六、重视绩效结果的全面运用

在咨询中发现，许多企业的绩效考核结果运用单一，只是简单地与员工的绩效工资或奖金挂钩，这实际上违背了绩效管理的本意。各级管理者应充分认识到，绩效管理与绩效考核不是一个管理的“大棒”，仅成为对员工奖优罚劣的工具，而是要成为建立有效激励机制、提高企业凝聚力、提升员工能力、全面提高企业绩效的有力武器，诸如各级管理者帮助下属制定绩效改进计划、职位晋升、指导员工培训、员工职业生涯规划等的全面应用，才能使绩效管理发挥其应有的作用，也是解决众多企业绩效考核成为“鸡肋”问题的应对之道。